Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более со- трудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы. Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу. После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу ме- неджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору. Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразде- лений в течение двух дней после получения заявки. 4.1. Профиль кандидата Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалифи- кации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле. Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность. Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, лич- ностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2). 4.2. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного под- разделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала. После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководи- теля подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно. При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку. В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписа- нием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций со- трудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей. На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия. Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управ- ленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

С чего начать при подборе персонала впервые

Я тимлид в небольшой команде разработчиков. Зимой 2020 года один из наших сильных разработчиков ушел в декрет. И я столкнулась с проблемой подбора персонала. Ранее опыта в проведении собеседований и поиске подходящего кандидата у меня не было. Все знания, которые меня были на тот момент были получены на конференциях, митапах, из обсуждений с коллегами либо обучающих курсов, которые были ориентированы в основном на развитие персонала. Как и в любой компании у нас есть отдел HR, которые занимаются поиском кандидатов. Но к сожалению, в первые месяцы поиска нам так и не дали ни одного кандидата для очной встречи. В этот момент ко мне попала книга «Решите вашу проблему номер 1. Кто» Джефф Смарт, Ридли Стрит

. Как говорится, поначитавшись умных книжек, я начала писать всем своим знакомым с вопросом:
«есть у тебя знакомый, которого ты бы мог порекомендовать к нам в команду».
Скажу сразу, мне было немного страшновато / не комфортно, когда я отправляла первые сообщения. Но получив, адекватные ответы и даже несколько рекомендаций, поняла, что это действенный способ и очень хороший инструмент. В книге раскрываются инструменты поиска и подбора персонала по
А-методу
. А-метод заключается в поиске человека, который усилит вашу команду. Советую ее обязательно прочитать, в том числе потому, что она содержит действенные инструменты. Выделю только несколько ключевых моментов, которые я полностью разделяю и использовала для поиска сотрудника и работы с командой.

«Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, услуги, которые оказываете. … Кто – люди, которым вы доверяете делать что.» Д.Смарт, Р.Стрит

Этот тезис, который заставил меня посмотреть на уже существующую команду по-другому:

• кто эти люди: как профессионалы, и как личности
• как они взаимодействуют как команда
• в чем и почему я им доверяю

Команда и так уже пережила стресс из-за ухода одного человека, а теперь ей предстоит пережить еще один, когда будем внедрять нового человека в наши рабочие процессы. Команда будет снова проходить отдельные этапы цикл развития. Будут формироваться новые связи, выстраиваться новые коммуникации. У наставника будет меньше времени на разработку на какое-то время. О построение горизонтальных связей в команде при добавлении нового сотрудника был хороший доклад на CodeFest от Романа Квартальникова «Проблема масштабирования команды. Как расти и не убить команду»: Мне как тимлиду очень хотелось, чтобы этот процесс прошел с меньшими разрушениями и как можно быстрее. Поэтому на каждого кандидата я смотрела через призму: как он сможет усилить команду и как впишется в нее
. Что бы усилить команду нужно определить и сформулировать: какие задачи будут стоять перед новым сотрудником и каких результатов от него ждут, какими компетенциями он должен обладать. В определении компетенций помогут должные инструкции / профиль и матрица компетенций.

Если вы только знакомитесь с этим инструментом, посмотрите доклад c Saint TeamLeadConf 2020 от Iponweb «Матрица компетенций, как инструмент тимлида».

Матрица компетенций и должностная инструкция как раз и ложится с основу листа целей сотрудника, которого мы ищем. В нем обязательно должны быть обозначены следующие пункты:

1. Основная задача
2. Описание ожидаемого результата
3. Профессиональные качества

Этот инструмент можно использовать не только при подборе персонала, но и при его развитии. Например, подключая сотрудника к новому проекту, на котором он может нарастить свою экспертизу, вы говорите, какого результат и в какие сроки от него ожидаете. Какие качества ему необходимо развить для успешного решения задачи.
В тот момент мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями для нашей вакансии и начали искать джуна. Поиск джуниора похож на лотерею. Хочется верить, что после обучения получишь эффективного сотрудника. Поэтому основным критерием для меня был стиль мышления и способность к обучению, в том числе самообучению. Смотрели как он решал тестовые задания, почему выбрал именно такой способ решения, выполнял ли первичное тестирование, и на каких данных. С какими сложностями столкнулся при решении тестовых заданий и как их преодолел. Учитывая ресурсы, которые вкладываются в обучение нового сотрудника, не хочется терять человека через год-полтора. Для оценки такой вероятности необходимо подключать HR, и узнать как часто, и почему человек менял предыдущие места работы.

ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ЗАЯВОК НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»

• Хорошее хранилище данных и удобный способ работать с ними

В «Тинькофф» у рекрутера есть удобная внутренняя система, в которой можно:

• искать кандидатов по интересующим нас параметрам;
• смотреть историю общения с кандидатом;
• возвращаться к кандидатам, которые чуть не дотянули или отказались от вакансии.

• Аналитическая система

Важно не только собирать информацию, но и уметь ее анализировать. Контроль над воронкой найма, анализ конверсии — это одна из ключевых составляющих работы рекрутера. Важно отслеживать статистику и понимать, за счет чего можно увеличивать конверсию в наем.

Например, важный показатель — процент отказов от офферов. Если рекрутер видит, что по какому-то потоку кандидаты все чаще нам отказывают по причине «финансовые ожидания», мы можем скорректировать подход к вознаграждению кандидатов. Еще это повлияет на то, как можно мотивировать текущих работников, чтобы им было комфортно работать в компании.

• Работа с партнерами

Партнерами в этом контексте мы называем агентства и автоматизированные сервисы, рекрутинговые SAAS-платформы. Чем лучше рекрутер управляет портфелем партнеров, тем эффективнее становится поиск кандидатов.

Наши внутренние кастдев-исследования показали, что ИТ-специалисты считают одним из самых важных критериев при выборе работодателя подходящую профессиональную среду, а также возможность нарабатывать экспертность и улучшать свою востребованность как специалиста. Другими словами, они выбирают работу по профессиональному окружению: тому, кто будет их окружать и у кого они смогут научиться новому.

Легче всего рассказывать про это потенциальным сотрудникам через профессиональные сообщества. Например, одно из самых крупных сообществ по машинному обучению — закрытое сообщество Open Data Science в Slack. В нем специалисты делятся тем, какие задачи они решают и доступ к каким экспертам у них есть. Активное участие в таком сообществе — хороший шанс для компании показать свою профессиональную среду и привлечь кандидатов.

В «Тинькофф» есть деврел-стратегия по разным ИТ-направлениям. В рамках этой стратегии наши эксперты:

• выступают на конференциях;
• публикуют статьи на «Хабре» и в других ИТ-сообществах;
• проводят внутренние митапы;
• участвуют во внешних митапах.

Обзор современных трендов в рекрутменте

Мир меняется, поэтому и критерии к отбору персонала должны периодически пересматриваться.

Сегодня можно выделить 7 главных трендов:

1. Акцент не только на IQ (коэффициент интеллекта), но и на EQ (коэффициент эмоционального интеллекта).
2. Алгоритмизация критериев отбора персонала при приеме на работу, в частности при массовом найме, с целью автоматизации некоторых его этапов.
3. Оценка кандидатов не столько по образованию, сколько по наличию потенциала, умению учиться и наличию способности к самосовершенствованию.
4. Учет уровня развития soft skills у претендентов при подборе на вакантное место.
5. Соответствие ценностей и жизненных установок соискателя корпоративной культуре, принятой в компании.
6. Использование соцсетей как альтернативного источника сведений о кандидате. Важность цифровой репутации.
7. Разработка критериев и методик отбора персонала, которые помогают выявить наличие инновационного мышления у соискателей и предоставляют кандидатам возможность продемонстрировать нестандартные подходы к решению кейсов.

Рекрутмент – важный процесс в работе компании, ведь грамотные специалисты – залог процветания бизнеса. Поэтому к выбору методов и критериев отбора персонала надо подходить с большой долей ответственности.

Система оценивания должна разрабатываться с учетом специфики деятельности предприятия, особенностей конкретной должности, а также трендов, которые на данный момент существуют в рекрутменте. Только при таком комплексном подходе HR-специалист сможет собрать сильную и эффективную команду профессионалов.

3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

В старших классах школы я хотела стать копирайтером, как в «Generation П» Пелевина. Я окончила институт, факультет маркетинга, но моя реальная жизнь оказалась далека от того, что описывалось в книге. Начались бесконечные SEO-тексты и сценарии рекламы пластиковых окон. В свое первое кадровое агентство я тоже устроилась маркетологом. Агентство специализировалось на сельскохозяйственном направлении и работало со всеми странами, хантеры могли подобрать любого сотрудника, связанного с коровами или пшеницей. Но как-то коллеги-рекрутеры попросили меня помочь в поисках программиста, потому что у меня были определенные связи. Я быстро справилась, и потому, что у меня это в принципе хорошо получалось, я начала заниматься подбором вместо интернет-проектов.

Меня подключили к маркетплейсу — бирже, где наниматели вывешивают вакансии, а рекрутеры предлагают кандидатов — это происходит в режиме аукциона. Сначала все шло нормально, но потом в агентстве стали закручивать гайки и требовать повышенного KPI. Три моих больших проекта никак не закрывались, полгода мы работали практически круглые сутки: ранним утром на рынок Канады и США, днем — на российский, а вечером успевали на азиатский и австралийский. Наши кандидаты летали из Бангкока во Франкфурт, оттуда в Нью-Йорк, но никого из них не нанимали. Нам начали задерживать зарплату.

В тот момент я уже работала на российском маркетплейсе, где у меня практически сразу закрылись две вакансии программистов. Один из них был моим знакомым, а второго я просто нашла в фейсбуке. Я решила, что раз все равно сижу без оклада, то надо уходить из агентства и работать на себя. Тем же вечером мне на почту пришло письмо от рекрутера из Филадельфии. По моему проекту полгода назад кандидат вышел на работу, и мне полагались 20 тысяч долларов. Я забрала у босса свою часть гонорара — одну треть, ушла из агентства и сосредоточилась на клиентах с российской биржи.

Положение об организации подбора персонала. Образец 2021 года.

Во втором разделе описывается порядок подачи заявки на подбор. Настоятельно рекомендуется тщательно продумать форму заявки и во избежание спорных вопросов подбор осуществлять исключительно на основании заявки (напр. см. Приложение 1). Сроком принятие вакансии в работу, можно считать срок подачи заявки. Также в данном пункте стоит отметить порядок подачи заявки в предпраздничные дни, и порядок отмены заявки как со стороны лица подающего, так и со стороны сотрудника осуществляющего подбор.

В заявке на подбор указываются: должность на которую осуществляется подбор, требования предъявляемые к профессиональным и личностным компетенциям, а также уровень оплаты труда. Фактически это описание вакансии аналогично той, что менеджеры по подбору размещают на сайте.

Заявка является двусторонним гарантийным документом. Для руководителя подающего заявку – документ, в котором фиксируется требования к кандидату и дата подачи заявки, что немаловажно при срочности выполнения. Для менеджера по подбору персонала — критерий по которому осуществляется подбор, а так же гарантия, что требования к кандидату не будут изменяться в зависимости от настроения Заказчика. Стоит обратить внимание, что заявка должна быть подписана руководителем подразделения, в которое будет осуществляться подбор, если у него есть вышестоящее руководство, следует так же заверить заявку у него. Причина такой бюрократизации проста: очень часто заявка на подбор приносит линейный менеджер, не поставив в известность своего вышестоящего руководителя, а когда подбор осуществлен, выясняется, что человек не нужен. Часто также возникает ситуация, когда долго и неэффективное осуществляется подбор на вакансию, а когда начинается анализ проблемы не закрытия заявки, выясняется, что руководитель хочет совсем другого кандидата, нежели написано в заявке, и заявку вообще не он писал.

После описание сроков и порядка подачи заявки в работу дается описание процедуры подбора персонала. Описывается комплекс процедур отбора кандидатов на вакантное место структурного подразделения.

Например:

• отбор резюме по формальным требованиям;
• первичное собеседование по телефону;
• приглашение на собеседование;
• заполнение анкеты кандидата (в случае отсутствия развернутой формы резюме);
• собеседование (проведение оценки в целях выявления соответствия кандидата предполагаемой должности, получение информации о профессиональных, личностных качествах, мотивах и целях кандидата);
• организация собеседования с Заказчиком;
• сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, в особых случаях рекомендации проверяются службой безопасности Компании);
• решение о принятии в должность;
• введение в должность.

Здесь же рекомендуется четко прописать порядок работы с кандидатами: порядок назначения на собеседование, количество предоставляемых финальных кандидатов (например: было предоставлено 6 финальных кандидатов удовлетворяющих требованиям заявки и ни один не был выбран — заявка подлежит пересмотру), сроки предоставления обратной связи от заказчика после рассмотрения резюме (кандидатов), порядок принятия решения о приеме на работу или отказе.

Пишем положение о подборе персонала

Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:

• Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
• Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
• Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
• Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
• Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга

Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.

Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.

Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».

5. Вопросы в описании вакансии

Скрининг можно планировать уже на этапе составления описания вакансии. Пропишите несколько общих стандартизированных вопросов в конце, чтобы кандидаты могли отправлять вам резюме уже с ответами.

Помните, что вопросов не должно быть больше 5-и, советуем также спрашивать у кандидатов на этом этапе что-нибудь, касающееся возможностей релокейта, пожеланий по рабочей обстановке, графику, обязанностям, зарплатным ожиданиям и т.д.

6. Сопроводительное письмо

Резюме кандидата может многое рассказать вам о его навыках, опыте и др. Но, если вы хотите узнать больше, попросите прислать сопроводительное письмо как часть процесса подачи заявки. Укажите, что в сопроводительном письме должны быть, например:

• Мнение кандидата о компании и вакансии, обязанностях, указанных в описании должности, свое видение этой работы
• Сильные стороны кандидата, которые можно применить на данной позиции
• Топ-3 идей, которые он хотел бы воплотить в жизнь на этой позиции

Помните, что вы можете просить у кандидата письмо не более чем на 1-2 страницы текста, и ориентироваться больше не на подробно расписанные преимущества, а на широту мысли, наличие идей, желание добиваться результатов с командой. Если вас интересует творческая сторона кандидата, сопроводительное письмо станет отличным материалом для изучения стиля.

9. Структурированное интервью

Это именно тот метод интервьюирования, который мы называем стандартным собеседованием. Вы встречаетесь с кандидатом напрямую, оффлайн или по видеосвязи, и более детально проходитесь по вакансии и его навыкам. Что важно уточнить при структурированном интервью:

• Хард-скиллы и софт-скиллы кандидата
• Его навыки, полученные на предыдущих местах работы: как применялись, каковы были результаты
• Ожидания от работы в команде: с какими бы людьми хотел поработать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами
• Еще раз проговорить зарплатные ожидания

Структурированное интервью назвали не просто так: у этого метода должна быть четкая структура и план вопросов, по которому вы выслушаете кандидата и сможете проставить ему предварительные оценки по результату собеседования.

Лайфхак: выберите шкалу, если у вас нет интегрированной возможности ставить кандидату оценки. Отметьте, сколько баллов набрал кандидат по разным показателям. Систему оценивания применяют и на следующем этапе / методе.

10. Панельное интервью

Этот метод оценки персонала при найме рационально проводить после первой встречи, если кандидат и компания подходят друг другу, и требуется финальная оценка несколькими сотрудниками.

Для панельного собеседования заранее выбираются коллеги, которые будут непосредственно взаимодействовать с новичком: руководитель отдела, руководитель направления, будущий напарник и т.д. Формат такого интервью – короткие уточняющие вопросы по хард-скиллам, которые нужно уточнить перед принятием решения. Попросите коллег по команде найма подготовить их заранее.

После панельного собеседования команда найма также выставляет кандидату оценки, а HR-менеджер или HRM-система автоматически суммируют баллы.

11. Видео-интервью

Такой метод применяется в сферах, где требуется видеть, как человек ведет себя на камеру, либо для дополнительного стресс-фактора. Кандидату высылаются вопросы и просьба снять ответ на них в видеоформате. Он отправляет видео менеджеру, команда по найму смотрит результат и принимает решение.

Лайфхак: не забудьте указать требования к видео. Ничего сложного: HD-разрешение, дневной свет, чистый звук без посторонних шумов и однотонная одежда обычно решают любую ситуацию.

19. Слепой скрининг

Слепой скрининг или отбор вслепую – это метод, используемый компаниями для выбора кандидатов с минимальной предвзятостью. Как проводится отбор вслепую:

• из резюме удаляются данные о поле, возрасте и происхождении кандидата
• удаляется фото и другие личные данные
• каждому резюме или тестовому заданию присваивается уникальный идентификатор в рандомном порядке
• группа найма фокусируется только на навыках кандидата, чтобы оценить, подходят ли они для данной должности
• специалисты приступают к оценке каждой заявки, используя заранее установленные критерии

Чтобы объективно подготовить резюме, пре-тесты или тестовые задания кандидатов, HR-менеджер обязан исключить себя из группы оценивающих и убедиться, что никто из команды найма не знает, кому принадлежат идентификаторы работ.

20. Кейс-стади

Метод кейс-стади может применяться как онлайн, так и офлайн, на одном из этапов интервью. Кандидату дается реальный кейс компании или выдуманный на основе предыдущего опыта пример.

Задача этого метода – оценить, насколько быстро кандидат сможет сориентироваться и предложить решение проблемы. Иногда кейс-стади применяют, чтобы создать симуляцию брейншторминга и проверить, может ли кандидат генерировать качественные идеи и предлагать альтернативы.

21. Геймификация

Методы оценки персонала на этапе рекрутинга не обязательно должны быть серьезными и формальными. Можете использовать элементы геймификации или даже эдутейнмента, если выбрано несколько кандидатов, и предстоит познакомить их с компанией.

Лайфхак: потратьте время и запишите для ваших кандидатов видеогайд по этапам рекрутинга. Видео удобно крепить к назначению встреч, чтобы кандидат успел их посмотреть и вдохновиться корпоративной атмосферой. В качестве альтернативного варианта геймификации предложите поискать спрятанный на сайте бонус для кандидатов на внимательность. Пока они будут искать информацию, успеют прочесть о работе компании.

22. Групповое интервью

Один из стрессовых методов оценки кандидатов, когда интервью назначается одновременно нескольким кандидатам, и они должны продемонстрировать свои навыки коммуникации, самопрезентации и решения проблем, находясь в одной комнате с другими претендентами.

23. Симуляция работы

Предложите кандидату выйти на один день на работу. Пригласите его на реальное собрание, но предварительно попросите коллег уделить внимание новичку и попробовать вовлечь его в продуктивное обсуждение. Понятно, что первый блин комом – но вдруг в процессе симуляции обсуждения вы увидите, что человек на 100% подходит вам по духу?

24. Хакатон

Один из самых затратных методов оценки кандидатов, но и самый стоящий. Если вы – представитель крупной компании, готовой вкладываться в проекты и не жалеть на экспериментах, предложите провести хакатон проектов – совместный одно- или двухдневный практикум, на котором кандидаты смогут разработать, собрать воедино и презентовать проекты по заданной теме. Лучшим из лучших предложите грант и работу, остальным – возможность представить свою идею, которая будет рассмотрена жюри. Кто знает, может быть, именно ее реализует компания в будущем?

25. Оплачиваемый пробный проект

Разумно применять этот метод, если сомневаетесь не вы, а кандидат. Видите, что человек подходит вам по всем параметрам, но не вполне уверен, стоит ли выбирать вас? Предложите ему индивидуальный проект, за реализацию которого он получит вознаграждение. В процессе работы вовлекайте новичка в коллектив, знакомьте с компанией и показывайте свои преимущества.

Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:

• обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
• возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
• создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
• помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
• организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
• помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
• возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
• внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).

Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:

• систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
• главные правила адаптационной деятельности;
• раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
• регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

Формирование заявки на подбор

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

Документооборот при подборе персонала

Подбор персонала в компании ООО «Тригора» (далее — Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:

• повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
• создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
• реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job-offer).

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника.

1. Назначение регламента

Настоящий документ (далее — Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.

1. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала

Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.

Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.

1. Принципы подбора персонала

С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

• планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
• планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
• долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
• Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации;
• в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний;
• подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

Подбор персонала — процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, найм новой рабочей силы для Компании.

Методы подбора — способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.

Источники подбора — ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.

Рекрутер — сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.

Заказчик — Компания в лице генерального директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.

Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнеспланов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

1. Данные для расчета потребности в персонале

Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные:

• текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
• сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
• предложений вузов;
• сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
• декретных отпусков;
• по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
• увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
• освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
• ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.

1. Расчет нагрузки отдела подбора персонала

Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов отдела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу.

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору.

Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

1. Профиль кандидата

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).

1. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением

В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.

После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.

При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.

В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.

1. Массовый подбор персонала

Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.

1. Простой поиск

Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору самостоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.

1. Executive search

Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необходимости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.

Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:

• наименование должности в структуре управления Компанией;
• наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
• сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
• обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.

1. Источники поиска персонала

Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:

• поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
• открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
• базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
• центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
• средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
• компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.

1. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:

• рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
• рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.

1. Внутренний набор персонала

Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.

Внутренний поиск осуществляется в случаях:

• необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
• реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.

После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).

Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.

1. Поиск с помощью базы данных о соискателях

Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.

Процедура и этапы найма

При проведении процедуры найма персонала важно соблюдать последовательность этапов. Это даст возможность избежать ошибок при выборе кандидата, отобрать «беспроблемных» претендентов.

• Этап 1. Анализ резюме: образование, опыт, квалификация.

Помимо этих показателей об общем развитии соискателя расскажут наличие или отсутствие в тексте резюме орфографических, пунктуационных, синтаксических, речевых и иных ошибок.

• Этап 2. Предварительное собеседование.

Удобно провести его в телефонной беседе, во время которой рассказать кандидату о специфике работы, некоторых особенностях, потенциальном карьерном росте. Соискателю это поможет лучше понять, стоит ли отказаться от вакансии и искать иную работу или постараться дойти до финального этапа и приема в компанию. На этом этапе предварительно отбирают перспективных кандидатов, которые будут приглашены на следующий этап.

• Этап 3. Оценка кандидатов, отобранных на предыдущем шаге, в личном интервью.

На этом этапе проводят:

• анкетирование;
• тестирование (как профессиональное, так и на логику, нестандартность мышления), написание эссе;
• психологический анализ соискателя;
• сбор информации о кандидате из публичных источников (социальные сети).

Для оценки кандидатуры также изучают рекомендации, мнение коллег, а также прибегают к тестированию на полиграфе.

• Этап 4. Представление руководителю резюме и собранной в предыдущем этапе информации о выбранном соискателе.
• Этап 5. Окончательное решение.

Этот этап завершает подбор, отбор и наем персонала. Документальным оформлением приема, как правило, занимается не HR-менеджер, специалист кадровой службы. Но это зависит от размеров компании. В небольших организациях эти функции часто совмещены.

Контакты кандидатов, не прошедших отбор, уничтожать не стоит. Они пригодятся, если утвержденная кандидатура, по каким-либо причинам решит уволиться. Чтобы не начинать поиски с нуля, пригодятся сохраненные контакты, не прошедших конкурсный отбор, претендентов.

• Этап 6. Адаптация, знакомство со спецификой работы в компании, «вливание» в коллектив.

В этом новобранцу помогут HR-специалисты, кадровики, также плоды даст закрепление за ним наставника.

(основное образование и дополнительное(курсы, повышение квалификации и др.)

Образование	Наименование учебного заведения	Специальность, квалификация по диплому	Дата окончания

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:

1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем: для проектирования рабочего места; для поиска необходимых организации сотрудников; для объективного отбора сотрудников; для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы); для квалификационной подготовки и переподготовки персонала; для организации карьеры сотрудников; в связи с материальным и моральным стимулированием персонала; в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

Похожие записи:

• Основания избрания меры пресечения в виде заключения под стражу
• Должностная инструкция сторожа (вахтера)
• Как производится выплата вознаграждения по агентскому договору